La corporación costarricense AR Holdings, que en los últimos nueve años ha experimentado un crecimiento acelerado pasando de operar 20 tiendas a rozar los 120 puntos de venta en seis países, ha anunciado una redefinición de su estrategia de crecimiento en Costa Rica. El grupo busca optimizar su presencia en el mercado local, donde actualmente posee su mayor participación de marcas, enfocándose en la diversificación y la expansión geográfica.
Antonio Burgos, director general de la compañía, detalló que la estructura actual del grupo se divide en tres segmentos principales: moda, que representa la división más grande; restaurantes, el área que ha mostrado mayor dinamismo recientemente; y hogar, el segmento más pequeño donde operan exclusivamente la marca Crate & Barrel.
Una de las movidas más estratégicas de la corporación es el proceso de adquisición de la cadena de comida rápida Subway. Esta decisión responde a una planificación iniciada hace tres años para mitigar los riesgos del portafolio, el cual se encontraba excesivamente concentrado en la industria de la moda. Al incorporar a Subway, AR Holdings busca equilibrar su balanza financiera, fortaleciendo la división de alimentos y bebidas, específicamente en el segmento de comida rápida (fast food), donde previamente tenían una presencia mínima, ya que su otra marca gastronómica, Johnny Rockets, opera bajo un modelo de comida casual con servicio a la mesa.
Actualmente, la compra de Subway se encuentra en la fase de aprobación ante la Comisión para Promover la Competencia (Coprocom). Una vez cerrada la transacción, la empresa firmará una renovación de contrato por diez años con la casa matriz en Estados Unidos. El objetivo estratégico es incrementar la cantidad de locales de Subway, que hoy son 82, a un mínimo de 100 puntos de venta en el territorio nacional. Para lograrlo, la compañía priorizará formatos no tradicionales, como el aeropuerto, con el fin de evitar la canibalización de las tiendas ya existentes.
Sobre el mercado local, Burgos destacó que la existencia de una clase media fuerte y consolidada en Costa Rica ha facilitado la introducción de marcas globales. La propuesta de valor de AR Holdings se basa en mantener precios cercanos a los de Estados Unidos, una estrategia que el consumidor costarricense valora al reconocer la calidad y consistencia de las marcas internacionales, priorizando estas opciones sobre las alternativas más económicas del mercado.
En materia de digitalización, la empresa ha implementado los programas de lealtad Line Up Rewards (para moda) y Spice Up Rewards (para restaurantes). Estos proyectos han sido catalogados como los más exitosos de la organización, registrando una tasa de aceptación superior al 85% en transacciones de moda y superando el 95% en diversos locales de restaurantes. Actualmente, cuentan con más de 1.100.000 clientes activos en Costa Rica, lo que representa casi la totalidad de la población económicamente activa del Gran Área Metropolitana (GAM), permitiendo una segmentación de ofertas mucho más precisa.
En cuanto al comercio electrónico, el impacto varía según la división: representa un 15% de las ventas en Crate & Barrel y entre un 5% y 10% en las marcas de moda. Para optimizar la logística de la omnicanalidad y evitar errores de inventario que ocurrían al surtir pedidos desde tiendas físicas, la empresa invirtió en un centro de distribución automatizado con estructuras verticales de siete pisos. Esta infraestructura permite ofrecer entregas el mismo día en la GAM para pedidos realizados antes de la 1:00 p. m., aunque las tiendas físicas se mantienen como el motor principal del negocio.
Finalmente, AR Holdings planea expandirse fuera de la GAM. El primer punto de aterrizaje será Liberia, donde llevarán la marca Old Navy y acelerarán la presencia de Dunkin’ y Subway. A largo plazo, la hoja de ruta incluye el Pacífico Central, Pacífico Norte, la zona Atlántica y Pérez Zeledón. En el ámbito inmobiliario, el éxito de Dunkin’, que registra el promedio de ventas semanales por tienda más alto de Latinoamérica, ha facilitado la negociación de nuevos espacios. Para mitigar riesgos operativos en sus aperturas, la empresa evalúa la implementación de "techo compartido" o co-branding, uniendo marcas como Dunkin’ y Subway en un mismo local para atraer a diferentes perfiles de consumidores y elevar el tiquete promedio de compra.
