Una reciente investigación llevada a cabo por el IEEM -Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo- ha arrojado luz sobre el estado actual de la gobernanza en el sector empresarial uruguayo. A través del proyecto denominado “Bold 360º Gobierno Corporativo y Dirección Estratégica”, la institución desarrolló el Índice de Madurez Global (IMG), una herramienta diseñada para sintetizar en un único valor el nivel de madurez de las prácticas de gobierno corporativo en el país.
Para comprender los resultados, es fundamental definir el concepto de “madurez” empleado en el estudio. Según los investigadores, la madurez no se refiere a la simple existencia de estructuras definidas en el papel, sino al grado en que las prácticas de gobierno corporativo están presentes, formalizadas, integradas y sostenidas en el tiempo. El objetivo final de una gobernanza madura es que la propiedad, el directorio y la gerencia operen con roles claros y procesos consistentes que faciliten la toma de decisiones acertadas y garanticen la permanencia de la organización.
Los resultados del IMG indican que las empresas uruguayas poseen una “madurez moderada”. El promedio nacional se situó en 3,38 puntos, dentro de una escala que oscila entre el 1 (valor mínimo) y el 5 (valor máximo). Este puntaje sugiere que, si bien existen prácticas implementadas, todavía persisten brechas significativas en términos de profesionalización, sistematicidad y consistencia.
Al desglosar los datos por tipo de organización, se observan matices importantes. Las empresas corporativas lideran la medición con un promedio de 3,60, seguidas muy de cerca por las organizaciones sin fines de lucro, que alcanzaron un 3,58. En el otro extremo se encuentran las empresas familiares, que obtuvieron un puntaje de 3,21. Dado que este último grupo constituye la mayoría del tejido empresarial del país, el informe destaca que enfrentan los desafíos más complejos, particularmente en lo que respecta a la formalización del directorio, la evaluación del CEO, la planificación de la sucesión y la separación de roles.
Rosario González, directora ejecutiva de Bold -Directorio y Gobierno de las Organizaciones- en el IEEM y responsable de la investigación, señaló que las mayores debilidades se concentran en cuatro áreas críticas. La evaluación y retribución del directorio es el punto más débil, con un promedio de 2,28 sobre 5. Según González, esto se debe a que los directores, quienes a menudo son los mismos propietarios, carecen de una mirada global sobre la mejora continua y no implementan procesos de autoevaluación. Además, no existe una relación clara entre la retribución económica recibida y el valor real aportado al negocio.
La planificación de la sucesión es otra área deficiente, con un puntaje de 2,5. El estudio revela que estas políticas frecuentemente no están formalizadas y que no hay una construcción conjunta entre el directorio y los departamentos de Recursos Humanos para cubrir cargos vacantes, lo que deriva en una gestión basada en la improvisación.
En cuanto a la evaluación y retribución del CEO (2,9 puntos), González advirtió que es un tema casi ausente en las discusiones de los directorios. Existe una tendencia a no medir el desempeño del gerente general frente a las metas organizacionales, impulsada por una excesiva confianza en el liderazgo actual y una falta de referentes externos para comparar el rendimiento.
Asimismo, la resolución de conflictos y la gestión de riesgos obtuvieron un promedio de 2,9. En las empresas familiares, es común la ausencia de protocolos objetivos para manejar crisis. Los directivos suelen argumentar que no los necesitan porque mantienen una buena relación personal, omitiendo que es precisamente en los momentos de armonía cuando se deben establecer las reglas para cuando surjan los conflictos. Además, se detectó que la gestión de riesgos se delega erróneamente en áreas operativas, cuando debería ser una competencia directa del directorio.
El informe concluye que factores como la antigüedad de la empresa o su presencia en mercados internacionales no aseguran una mejor gobernanza. De hecho, se observó que las empresas se preparan para la internacionalización operativa, pero no a nivel de gobierno corporativo, no encontrando diferencias significativas entre firmas locales y globales.
En términos sectoriales, el comercio resultó ser el sector mejor posicionado, mientras que el sector agropecuario fue el peor evaluado, punto sobre el cual el IEEM planea profundizar en un estudio ampliado. Finalmente, la investigación identifica como desafíos emergentes la ciberseguridad, la inteligencia artificial, la sostenibilidad y la digitalización.
La metodología del estudio fue exhaustiva: se analizaron 50 empresas representativas mediante 144 preguntas semiestructuradas, relevando 7.200 ítems y 950 subcapítulos. El procesamiento contó con herramientas de inteligencia artificial generativa y validación de profesores de escuelas de negocios de Brasil, Chile, Colombia, Perú y Uruguay. Actualmente, el IEEM trabaja en ampliar la muestra a un total de 90 empresas.
